包政：顶层设计的关键是确立组织原则而不是使命愿景
导读
1919年斯隆完成了《组织研究报告》，为通用汽车公司开启了"现代企业"的道路。这是一个划时代的研究报告。顶层设计其实就是确立组织原则，确立分工与组织的原则，尤其是整体和局部之间的分工与组织原则，以及在这个原则下构建共同的责任关系体系。作者| 包政 原创出品|管理智慧AI+
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引言
1918年，斯隆跟着杜兰特来到通用汽车公司之初，看到的是一堆烂摊子，他很失望，一度想离开。但他静下心来思考后，发现通用汽车公司问题的性质和联合汽车公司是一样的，都是局部和整体之间的协同关系问题，都是分工与组织的关系问题，这就引起了他的兴趣，他开始寻找解决问题的办法。
1919年斯隆完成了《组织研究报告》，为通用汽车公司找到了出路。顺便指出，在写这份报告的时候，他请教了很多人，也查了很多资料，但最后一无所获，当时无论是学术界还是实践中，这个领域都是一片空白。
可以说，斯隆的研究是首创的，他的研究开启了"现代企业"的道路，告别了"传统企业"时代，使通用汽车公司跟上了现代社会的步伐。可以肯定，斯隆相信每一个员工只有在现代企业中工作，才能感受到自己是现代社会中的一个公民。而每一个员工的社会公民意识，才是现代企业可持续发展的内在动力，并支撑着现代社会的正常运行。
01
分工与组织化的一体关系
斯隆《组织研究报告》的基本内容是两项原则、五个目标和四条路径，而这三方面的内容，彼此在逻辑上是一致的。
这里需要说明的是，为什么斯隆的报告是"组织研究"，而不是"分工与组织的研究"。因为通用汽车公司是由20多家处在自然分工状态下的独立的子公司组成的，急需形成一体化运营的关系。
斯隆强调的是一体化组织，但讨论的是分工状态下的组织，组织条件下的分工，两者相辅相成。就像亚当·斯密的分工理论一样，分工与组织是不可能分开的，两者结合才能提高效率，增加利润。
两项组织原则
两项组织原则是对立统一的关系，用斯隆的话说，两项组织原则看似矛盾，却是解开通用汽车公司困局的关键。
第一项组织原则是，绝对不应当限制每一个业务部门总经理的职能，以便使其能够充分发挥主动性并得到合理的发展。
第二项组织原则是，公司总部的整体协调职能要合乎逻辑地发展，以及有必要对公司各种活动做出适当调整，使各个业务部门的运营处在公司财务规范和统一政策的范围之内。
这两项组织原则明确了代表总部的执行委员会和财务委员会与各个事业部之间的责任关系，以及分工与组织的职能关系。所谓"职能"，就是职责、功能和作用。借用斯隆的话说，总部的职能主要是制定、推行和落实政策，事业部的职能是应用资源、生产产品、创造利润。对一个企业来讲，既要不断强化总部的职能，又要发展而不是削弱事业部或业务部门的职能。
总部和事业部之间是对立统一的关系。统一的基础是效率和利润，是整个公司的有序、高效和可持续发展。统一的方式方法就是沟通、协调、协商和引导等。应避免采用行政命令的方式，以唤醒每一个人的良知和良心，激发每一个人的智慧和善意，保持企业内在的活力。
斯隆很清楚，不能跟在亨利·福特后面亦步亦趋，简单模仿是没有出路的，必须反其道而行之，扬长避短，闯出一条完全不同的道路来。用他的话来说，必须在"经营哲学"上完全不同于福特公司，必须发挥各个事业部总经理的才能，他们是百战余生之人，具有丰富的实战经验，具有过人的智慧和胆略，还有强烈的独立经营意识。
这是通用汽车公司独特的优势资源，也是打败福特公司的基础条件。因此，在通用汽车公司构建整体和局部关系时，必须首先确立原则，以发挥和发展这些优势资源和基础条件。
接下来，要保证"整体大于局部之和"，就要确立第二项组织原则，或者说第二项"分工与组织"的原则，不断强化公司总部制定政策的职能，以及对各部门的运营纠偏的职能，包括发现问题、寻找原因、纠正偏差。
在斯隆的意识中，总部和事业部之间的责任关系是共同的，是可以在谋求共同利益的过程中，通过沟通和协商消除矛盾和冲突的。尤其在政策的制定、推行和落实过程中，完全能够按照公司利益最大化的要求进行沟通、消除矛盾、达成共识、展开协同。由此发展出来一套与"现代企业运营"相适应的沟通方式和方法、实现"两项组织原则"的对立统一、并使总部职能和事业部职能同时得到强化。
可以说，斯隆首创了现代企业的运营模式，开创了依靠现代企业支撑现代社会正常运行的时代。借用斯隆的话来说，他的《组织研究报告》最终将通用汽车公司与美国钢铁公司、联合制铜公司、联合碳化物公司、联合化工公司以及当时的其他工业控股公司区别开来，使通用汽车公司成为后来诸多美国企业模仿的对象。
现在很多中国企业中流行一个概念"顶层设计"，顶层设计其实就是确立组织原则，确立分工与组织的原则，尤其是整体和局部之间的分工与组织原则，以及在这个原则下构建共同的责任关系体系。
分工与组织原则决定了一个企业的性质，是一个企业不可更改、不可动摇的根基，也是"提高效率，创造利润"的永恒主题。如果把使命、愿景、战略、价值观作为"顶层设计"的内容，企业难免根基动摇、大厦倾倒。
五个组织目标
为了使两项组织原则具体化，斯隆又明确了五大组织目标。
第一个目标是，界定各分部之间的业务职能关系，同时界定总部与各分部之间的业务职能关系，使整个公司的业务职能形成一个一体化运营的整体。在这里，斯隆强调的是要构建分工与组织一体化运营的关系体系，形成相互依存和相互作用的业务职能关系体系，目的是提高整个公司整体运营的效率和创造利润的能力。
第二个目标是，确定公司总部的领导地位，并使总部的领导地位与公司的整体利益相一致，确保总部能以必要且合理的方式运行。后来的实践表明，斯隆强调的是公司总部必须是整体利益的代表，必须依靠强大的职能，也就是履行职责的意愿和能力确立领导地位，使总部集体制定的政策具有权威性、先进性和可行性。依靠沟通和协商的方式，而不是指挥和命令的方式，促进整个公司按照见利见效的要求协同起来，按照有序、高效和可持续发展的要求协同起来。
第三个目标是，公司的所有经营业务职能的确立与运营，必须集中统一于首席执行官即总裁之下。也就是说，总裁对公司整体运营的各个方面和相关事项负有最终的责任，发生任何问题和麻烦，总裁都有不可推卸的最终责任。总裁必须时时刻刻关注公司运营的状态和结果，必须及时发现问题，解决麻烦。总裁必须关注公司总体经营业务的状况，上下关注到底，左右关注到边。任何涉及经营系统的有序、高效和可持续发展的问题与麻烦，都必须想办法及时予以解决。总裁必须建立强大的职能，有效地履行职责而不是推卸责任或寻找替罪羊。
第四个目标是，将直接向总裁报告的经理人数限制在可行的范围之内，确保总裁能够集中精力制定政策，指导广泛的公司经营业务，而不必事必躬亲，去处理那些可以委托给下级经理人员的事情。这意味着总裁必须专注于政策的制定、推行和落实，必须把握关系全局和发展的成败关键，必须在一个时期重大的见利见效的事项上下功夫。
这也是政策和战略之间的根本区别，即依靠政策把握重大的改进机会，群策群力，循序渐进，引导企业创造更好的未来，创造更好的自己，而不是依靠少数人的洞察力，去洞察外部的、未来的、可能的机会，并像小说家一样描述无法确定的前景，美其名曰"战略规划与路径"。
这不禁让人想起画饼充饥与望梅止渴的故事。一些老板会很自信地说："我的战略没有问题，只是下属执行有问题。"而下属一旦逼急了只能辞职："尊敬的老板，你画的饼实在咽不下去，就此请辞。"
第五个目标是，鼓励每一个部门按照公司政策的要求，以顾问的方式对其他部门发表自己的意见，促进各个部门之间的沟通与交流，使各个部门协同起来，沿着有利于整个公司的路线运行。
斯隆强调以顾问方式发表意见，就是提出问题，分析问题，解决问题。就事论事，实事求是，没必要把事情和人扯在一起，更没必要把人和价值观扯在一起，导致沟通与交流变得困难。
四条组织路径
四条组织路径的实质，就是把企业内部的方方面面梳理清楚，按照"两项组织原则"和"五个组织目标"，进一步梳理清楚各个方面之间的相互关系。
第一条组织路径，对各运营分部进行重新归类，形成"虚拟业务集团"。也就是把经营业务部门进行归类，以"虚拟业务集团"的方式合并同类项，以便区别对待，更有针对性地进行治理和运营。
第二条组织路径，在公司总部设立四个"虚拟业务集团"与"虚拟业务集团副总裁"，确保预期的"分工与组织关系"在经营实践过程中能够逐渐形成，同时减轻总裁的压力。
第三条组织路径，扩展公司总部的参谋职能，并将下属办事处下沉到各个事业部。也就是让公司总部的各个参谋职能部门下设办事处，向各个事业部渗透，形成公司总部自上而下的参谋职能体系，上情下达，下情上达，强化沟通交流的效能。
第四条组织路径，扩大财务和会计部门的职能，打通财务和业务之间的信息通道。用现在的行话来说，就是业务财务一体化，以便总裁掌握公司整体业务的运营状况，有效地履行总裁不可推卸的最终责任。
如何对通用汽车公司杂乱无章的经营业务进行梳理和治理？斯隆采用的方式，就是按照一体化运营的"组织原则和组织目标"进行分类，将经营业务分成了四个板块，即整车、零件、部件和杂项。这样就容易在四个板块的聚类条件下，把业务部门之间复杂的关系梳理清楚，同时还能梳理清楚这些业务部门与总部之间的关系。
对斯隆而言，最现实的问题是，整车业务板块和零件、部件业务板块之间是什么关系，如何强化它们之间的关系；杂项业务板块究竟要不要保留，如何保留，如何舍去。这些业务板块弄好了都是资源，弄不好都是包袱。
既然是为了构建分工与组织的协同关系，事情就变得明朗了，凡是生产和销售整车的业务部门，都归入"整车业务板块"，进而通过进一步的观察和分析，调整或加强整车业务板块的职责、功能和作用。
接下来也清楚了，主要为整车业务板块提供零部件的业务部门，就归入"部件业务板块"，并依靠公司总部花大力气去调整和扶持这个板块的业务，强化这个板块的经营职能，提高它们承担经营责任的意识和能力。
生产的零部件主要供应外部汽车生产企业的业务部门，就归入"零件业务板块"，对于今后的发展方向和调整重点，需要进一步重新考虑。
最后剩下的是那些与整车生产和零部件生产没有关系的业务部门，其业务包括拖拉机和电冰箱业务、海外活动业务和通用汽车承兑业务等，这些只能归入"杂项业务板块"。毫无疑问，这些都是面临关停并转的业务，需要有人花时间去考虑。
斯隆为了在日常经营过程中培育、调整和强化这些分工与组织的协同关系，于是就把四个业务板块设想为四个"虚拟业务集团"，并设置了四个"虚拟业务集团副总裁"。
"虚拟业务集团副总裁"作为一种临时性的虚职，其具体的职责是顾问性的，确保各种业务体现公司总裁、董事会、财务委员会和执行委员会的政策。"虚拟业务集团副总裁"不负责日常经营，作为一个"个体"，他以顾问的身份监督各个业务部门的经营；作为一个"集体"，他协助公司总部制定政策。
对公司总部而言，四大"虚拟业务集团"或四大"业务板块"的划分，不仅使整体业务的分工与组织关系清晰了，而且使"虚拟业务集团"内部的业务关系也变得清晰且简单了。
比如"部件业务虚拟集团"，其内部的各个业务单元都是生产和制造，纯粹而简单，并且相互独立运营。每个业务单元的总经理可以一竿子插到底，对经营的全过程以及经营的成败承担全部责任、既经济又方便。公司无须将各个业务单元进一步整合为一个大型的业务部门。各个业务单元无论规模大小，业务单元的总经理都能独当一面，只需要服从"部件业务虚拟集团副总裁"以顾问方式进行的协调就可以了。
很多企业不知道，"分工与组织"既是一个名词，又是一个动词。作为一个名词，指的是一种状态-一种分工与组织的状态；作为一个动词，指的是一种行为-一种分工与组织的行为。
斯隆通过研究，把通用汽车公司应有的分工与组织状态进行了描述，它集中体现在"组织原则"和"组织目标"上。为了实现这种状态，必须进一步对行为做出描述，这就是"组织路径"。可以说斯隆的《组织研究报告》是一份典型的行动计划和实施方案，很好地呈现了"分工与组织"是企业经营的一项基本职能，也是管理学科所忽略并缺少的一项基本职能。
只有像斯隆这样工程师出身的人，才能敏锐地感知到，企业经营体系的功能是建立在各个模块相互依存和相互作用的结构性关系之上的，是建立在各个业务模块和业务单元的分工与组织关系之上的。也只有像斯隆这样具有工程师素养和思维的经理人，才会对企业经营系统进行梳理和规划，用于指导实践行动，依据客观现实进行理性思考，谋定而后动。1921年1月的通用汽车公司组织图如图1所示。
02
强化公司总部的职能
对斯隆来讲，通用汽车公司的未来出路，就是强化公司总部的领导地位及职能，构建分工与组织的一体化关系体系，在强化事业部活力的基础上，形成整体的协同效能。
从组织研究到组织建设
1921年，斯隆的《组织研究报告》中的产品政策被批准推行，这意味着"组织研究"阶段结束，开始了"组织建设"阶段。
要把"组织研究"转化为"组织建设"是很难的。用斯隆的话说，组织形态将发生怎样的实际变化，并不能从这份《组织研究报告》的逻辑中推演出来。
比如，哪些部门职责应该保留，哪些事情需要协作，相应的政策制定和政策执行又涉及哪些内容，等等。说白了，思考和行动是不同的：思考是理想的，是有逻辑的，是抽象的；行动是具体的，是现实的，是混沌的。有一句话是这么说的，逻辑上说不通的事情，现实一定走不通；逻辑上说得通的事情，现实也未必走得通。
当时通用汽车公司的领导机构执行委员会并没有能力担当这个重任，执行委员会的4位成员都是"轿车运营的门外汉"（斯隆自己调侃）。董事长杜邦没有亲自抓过运营，拉斯科布是搞财务的，哈斯凯尔也没有直接参与过运营。最后就是斯隆，用他自己的话说，他和汽车行业走得最近，尽管一直在这个行当里干，但是他的汽车运营经验也很有限。
最后，公司运营的最高职责实际上落到杜邦和斯隆两个人身上。两个人只能勉为其难，共同扛起责任。斯隆作为杜邦的主要助手，和杜邦一起工作，一起出差，每隔两周就去一次底特律，和运营经理们开会。6个月之后，斯隆成为公司主管运营的执行副总裁，直接向杜邦汇报。
新执行委员会异常勤奋，在1921年的一整年里，正式会议就召开了101次，不仅处理了许多紧急问题，而且还讨论了公司的长远发展。执行委员会的4名成员还经常出差去拜访各个事业部及其工厂。
斯隆很清楚"组织研究"只是他心中的蓝图，他必须要有耐心去寻找"组织建设"的切入点。
组织建设的切入点
企业中的事情就是这样，改革容不得大刀阔斧地全面展开，只能从"见利见效"的事情入手去改善，只能在逐渐改善的过程中，有理有利有节地引导事情向"组织研究"的蓝图转化。
摆在大家面前显而易见的事情，就是处理和改善各事业部的库存问题以及产销衔接的问题。显然这是业务流程问题，是分工与组织的落脚点，是通过分工与组织向流程要效率、要利润。分工与组织作为企业经营的一项基本职能，必须在业务流程上找到效率和利润的来源。
接下来自然的选择就是，让大家想办法去打通业务流程，减少库存，减少库存资金占用。摆在每个事业部面前的是拓展市场、提高销量，而不是降低产量。由此给总部、执行委员会提出了要求，要求总部制定相应的产品政策，使每一个事业部都有对应的市场，并且具有独立且足够大的市场空间。到了这个时候，通用汽车公司的"组织建设"才真正开始了，这就是围绕着公司政策的制定、推广和落实，强化公司总部的职能。
强化公司总部的专业与参谋职能
于是，斯隆成立了专家参谋职能机构，加强总部的领导力量，主要是执行委员会的领导力量，提高各项政策和规则的可行性与权威性，同时加强总部对各事业部的指导力量，为各事业部提供技术性和商业性的咨询服务。专家参谋机构的研究内容很广泛，并不限于现有的业务范围，大家确信，深入开展这种研究，将对所有的业务起到重要的指导作用。
组织研究和组织建设最重要的工作，就是区分各种职能部门之间的关系，尤其是区分"专业职能部门"与"业务职能部门"之间的关系，否则两类部门就会背道而驰，相互打架，彼此诋毁。
斯隆一开始就非常明确，专家参谋职能机构的性质是"顾问"，各事业部可以按照自己的意愿做出决定，对专家意见可接受可拒绝，但必须服从总裁的监督与协调。
随着时间的推移，公司总部的专家参谋职能机构逐渐发展起来，开始以"参谋办事处"的方式向各下属机构渗透。
顺便提一下，1921年，董事长杜邦也做了一些组织上的调整，把税收和保险两个处划归财务总部，并设立了雇员奖金和统计处。同时，审计办事处被分为三个部门，分别为一般会计部门、成本会计部门和拨款会计部门。总部专家参谋职能机构向下渗透的结果是，形成了自上而下的专家参谋职能体系。
在此基础上，执行委员会建立了一个庞大的"运营委员会"，由各事业部总经理和重要的参谋职能机构的专家组成，负责为执行委员会提供建议并协助其工作。各事业部在运营委员会和参谋职能机构的帮助下，负责大部分的日常运营事务。对此，杜邦非常满意，认为90％的问题不需要经过执行委员会来解决，这样执行委员会的委员们就可以充分研究总体业务规程以及制定公司的总体政策，把具体运营和实施的担子交由直线经理、参谋人员和财务部门。
与此同时，总部的财务和审计部门也得到了加强。杜邦公司的前任财务经理布朗成为财务副总裁，同时，公司引进了一名统计学家和一名经济学家，成立了新的统计部门。很快公司总部就理顺了财务、会计和审计系统，并处理了公司长期存在的财务和库存问题。
公司参谋总部下属的"参谋办事处"也配置到了各个专业职能机构，其中包括由凯特灵领导的工程研究部、生产处、工厂布局处与专利部，还有新成立的"销售分析与发展处"，负责人是原来福特公司负责销售的霍金斯，等等。同时执行委员会对各事业部经理进行了重大人事调整。到1921年末，斯隆的组织建设计划大多付诸实施了。
接着，执行委员会还对以下三个问题进行了深人的思考。
第一，如何界定各事业部业务活动的范围，以使每个事业部的活动成为其他事业部更有效的补充。
第二，如何使流经新的组织结构的信息更准确和更有效。
第三，如何进一步建立沟通渠道以使总部的经理人与事业部的经理人更有效地协同工作。
这三个问题依然是整体和局部以及局部之间的关系。说白了，就是如何让各个事业部能够像一个真正意义上的独立的企业一样运行起来，有自己独立的经营空间和发展空间，同时和其他事业部之间又能够相互依存、相互作用，在公司总部政策的引导下，协同起来共同争夺市场。毫无疑问整个公司的优势资源和基础条件还是在各个事业部，还是要强化各个事业部一体化经营的能力。
03
强化事业部的职能
斯隆明确要强化公司总部的两项职能，即参谋职能和专业职能，帮助执行委员会履行政策的制定、推行和落实的责任。
1921年，公司在制定产品政策的时候，参谋职能部门就需要帮助执行委员会进行广泛而深入的沟通和协商，最后形成切实可行的政策和策略，并且斯隆明确强调要开发出与市场相对应的产品，尤其是在低端市场上提高雪佛兰产品的性价比，与福特的T型汽车展开正面竞争。这就需要在公司总部建立专业职能部门，从事技术和产品的研究与开发，以强化各个事业部的职能。可以说，总部和事业部之间在职能上相互依存、相互作用。
提高事业部的产品开发能力
通用汽车公司很早就把技术与产品的研发职能与事业部的经营业务职能做了区分。1911年，亚瑟·利特尔成立了一个通用汽车实验室，主要进行材料的分析和测试。但当时的主流研究则来自代顿实验室，该实验室从事汽车领域的开发，领导人是凯特灵。大约在20世纪20年代初通用汽车公司就组建了研究部，10年之后又组建了工程部。到了60年代，有了研究实验室、工程部、制造部和外观设计部。
1921年，通用汽车公司的产品政策明确指出，公司的未来及其盈利能力将取决于它是否能够以最低的成本，设计并批量生产出高效用的轿车，并为雪佛兰在低档的福特轿车与中档轿车之间拓展更大的市场空间。
斯隆从人主通用汽车公司开始，就密切注意消费者对福特汽车的种种抱怨：发动机功率不足，上陡坡时经常熄火；三挡变速箱传动缓慢，还经常卡住；实心的橡胶轮胎毫无舒适感，遇到颠簸的路段就像坐过山车一样；颜色单调的车漆，只有黑色，人们在热闹的停车场往往找不到自己的汽车；汽车内饰毫无美感，车窗需要手动降落，等等。
于是，公司总部在产品发展上做了一系列重要的决策。
第一，研发高"压缩比"的发动机，提高发动机的效率。这一研发任务落在了通用汽车首席研究员凯特灵身上。凯特灵带领着助手小托马斯，经过4年的不断实验和测试，研发出新型燃料-在汽油中添加四乙铅，解决了发动机的爆震问题。同时，通用汽车与新泽西标准石油公司合作，共同制定汽车的燃料标准。
▲ 通用汽车技术"创新之父"查尔斯·凯特灵Charles Franklin Kettering
与此相关的还有研发了"曲轴平衡器"，曲轴平衡器首次用于1924年的凯迪拉克发动机，使发动机的压缩比从初期的4：1，提高到现在的10：1甚至更高。
第二，研发变速器，提高汽车的性能。经过几年的努力，通用汽车开发出了"自动变速器"。1928年，这项重要的开发成果应用到了凯迪拉克中。
第三，研发低压轮胎和悬挂系统，提高乘坐的舒适性。公司的"综合技术委员会"从一开始就和轮胎行业保持密切联系，在轮胎尺寸标准化以及轮胎的最佳类型、胎面和断面等方面展开了合作。
另外，通用汽车邀请法国工程师杜本内和劳斯莱斯工程师奥利加入公司凯特灵团队，一同研发"独立悬架系统"和舒适的座椅。不久之后，1934年生产的雪佛兰，进一步改进了悬挂系统，并且造价更低、制造更便利、运行问题更少，很快被通用汽车所有的轿车采用。
▲ 1930年代率先使用了"独立前悬挂系统"的雪弗兰
第四，研发表面油漆，使轿车的外观更漂亮。斯隆曾经说："如果我们能开发出一种表面油漆，它在各种天气情况下不褪色、不掉漆，那该是一件多么美妙的事情。优质、快干的表面油漆能对我们的开发进度以及与之相关的生产成本，带来革命性影响。"1921年"油漆和面漆委员会"成立。1924年，第一辆使用杜邦硝基漆的奥克兰"真蓝"轿车面市。
▲ 1924年，世界上第一辆彩色汽车"真正的蓝色奥克兰6"
——6-54A。
提高事业部的生产工艺能力
通用汽车公司各个事业部的产品竞争能力取决于两个领域：第一个是以产品研发为中心的活动领域，简称R＆D；第二个是以产品制造过程为中心的活动领域，主要是生产工艺路线的研究和开发，几乎涵盖生产制造过程的各个方面，即从原材料进入工厂到成品出库的整个过程，包括机器和工具的设计、生产线的布局、原材料处理、工厂维护、设备维护、工作标准与方法研究、材料利用，以及制作过程和设备的研制、最终装配和产品检验。这些活动的总体目标是改善产品品质、提高生产效率和降低制造成本。
原来这些专业职能的工作，都是分散在各个事业部进行的。1945年，公司的高层经理人孔克尔认为，需要有一个工艺流程方面的专业职能部门，像产品研究与开发那样，对生产工艺路线的全过程进行研究和开发。因为汽车的生产制造正在迅速变成一个越来越棘手的过程。
这个过程需要持续研究与开发新材料、新机器和新方法，需要不断听取专家的意见与建议，需要更多的专家参与其中，因此需要在公司的层面上成立一个专业职能部门，来承担研究和开发生产工艺路线的责任。从道理上说，由这样一个公司层面的专业职能部门承担这项职能的效果，一定会比各事业部分散承担效果更好。
负责流程开发的罗伯特·科里奇菲尔德认为，"通用汽车公司有了对生产工艺流程进行研究和开发的专业职能部门，使公司上下对生产制造领域有了更加深刻的理解和追求。并且在降低生产成本、建造更好的机器、改善工厂布局和设计更好的工厂方面，形成了许多实际要做的事情，而所有这些正是生产工艺专业职能部门做出的主要贡献"。
提高事业部的市场开拓能力
1920年以前，通用汽车公司与经销商的沟通状态，似乎仅限于销区经理与经销商的接触，主要是洽谈销售业务，解决一些经销业务上的麻烦与问题。
斯隆主持通用汽车公司的运营工作以后，发现很多问题都与公司对经销商的政策有关。这些问题在销区业务经理层面无法解决，他们甚至无法做出令人满意的解释。
1934年，斯隆把众多经销商代表邀请到通用汽车来开会。同年，创建了"通用汽车经销商顾问委员会"（简称"顾委会"）。
顾委会最初由48位经销商组成，他们分成4组，每组12人，和通用汽车公司的高层一起开会，就经销商政策问题进行持续的圆桌会议。顾委会成员中的经销商代表，一直由通用汽车公司任命而非选举产生，代表经销各个事业部产品、各个经销区域以及不同投资体量的经销商。斯隆为公司总裁兼任顾委会主席，负责分销职能的副总裁以及一些高层经理也是顾委会成员。
顾委会的首要任务是，制定整体政策来改进经销商关系，议题集中在"销售协议"上，确保销售协议更加公平合理。当时，通用汽车公司销售协议框架下的特许经营，每年支撑的零售业务规模高达180亿美元。
▲ 1940年通用汽车公司第2500万辆汽车下线。
除此之外，顾委会还要处理一些更为具体且细致的政策性问题。比如，"销售协议的取消"问题，这对于经销商和生产商来说，都是一件严重的事情。
1927年，通用汽车公司成立了"汽车会计公司"，帮助所有经销商建立标准的会计系统与审计系统，并帮助他们提高会计和审计的能力。同时，通用汽车公司增加了对经销商的抽样审计工作，定期审计大约1300家经销商的会计记录。此外，还要处理83％经销商的月度财务报表，所涉金额约占当月96％的销量。
这些使得通用汽车公司的各事业部和总部能对分销系统的全貌看得一清二楚，并能知道哪儿有不足、如何解决。经销商也可以厘清自己的业务头绪，把控库存及物流的实际情况，及时发现运营中的问题，并在其造成伤害之前进行修正。最重要的是，这些使得通用汽车公司掌握整条价值链的运营数据，知道各个经销商是资源不够还是能力不足，从而为进一步帮扶经销商指明了方向，奠定了基础。
1929年，通用汽车公司成立了"汽车控股公司"，给经销商提供资金，并作为经销商的投资人或股东，承担相应的权利和义务，不仅为经销商提供资本，还提供有关合理化运营的建议和培训。
这个方案的关键在于，找到有能力的经销商，给它们提供充足的资金支持，并帮助它们挣到足够多的利润，同时使汽车控股公司能够回收投资，并获得一定的投资利润。
1938年，通用汽车成立了"经销商关系理事会"，扮演审议机构的角色，确保经销商的抱怨能够直接反馈给公司高层。斯隆是该理事会的第一任主席，理事会成员中还包括公司的其他三位高层领导。这样使通用汽车公司和经销商之间的"沟通方式"更加系统，更加有效。
最终，通用汽车公司推出了"销售四原则"，即"分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身"，与经销商协同起来，共同开拓市场，打败竞争对手。
（文章仅代表作者本人观点）
—— · END · ——
作者｜包政
包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学EMBA教授。"社区商务"理论创立者，"深度分销" 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近10部著作。
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