CEO职责不是找钱，是赚钱：易点云CEO纪鹏程创业10年后的感慨

这几年 " 经济周期 " 经常被人提起，很多人完整经历过了市场的扩张期和收缩期后，切身体会到其中的冷暖，对周期的感受就更加强烈。

一家企业在成长过程中的关键在于能否正确应对周期变化。周期可以分为偏外部的经济周期和偏内部的企业生命周期。周期像浪潮，考验着企业的韧性，也考验作为 " 船长 " 的企业管理者的掌舵能力。

前段时间，易点云 CEO、混沌学园一期学员纪鹏程就跟混沌君聊到了周期的话题。

他认为，受周期影响最大的是人的心态。企业要想穿越周期，首先是创始人要有使命感，进而通过 " 育人 " 影响企业里非常核心的一群人，他们有长期主义精神，心态足以跨越周期，这样团队整体上就能稳住，再进行组织调整，选出更多有使命、愿景的人。这样最终打造出的 " 高韧性组织 "，自然就能穿越周期。

易点云作为港股上市、中国最大的办公 IT 综合解决方案供应商，在经济下行周期中实现了逆势增长，去年营收 13.57 亿元，较上年增长 6.8%，经调整净利润 8016.9 万元，较上年增长 427%，活跃客户数、在服务设备数量分别增长 9.1%、14.1%。在经济寒冬中，其业绩实现了令人振奋的逆周期增长。

今年是易点云成立的第十年，算是完整经历了一个经济周期。纪鹏程在易点云的十年发展中积累了丰富的实战经验，对周期有着独特而深刻的理解。

混沌君将上次跟纪鹏程交谈组织话题的精华做了整理：

慢即是快

今年是易点云成立第十年，这十年算是完整经历了一个外部经济周期，与此同时公司也有自己的生命周期，带来的挑战会更大。从整体来看，易点云的发展可以分成三个大的阶段。

从 2015 年初到 2021 年是第一阶段，算是一个大维度的 " 从 0 到 1" 阶段。

那时外部处于经济上行期，公司发展也比较顺风顺水，年平均增长率能达到 70%，中基层员工的业务越来越多，晋升也比较快，高管手中的股票也越来越有价值。

当时也不需要太多管理，比较粗放，组织更多靠自然增长拉动。

最大的挑战其实来源于外部，是向市场讲清楚 " 我是谁 "。那时不像现在，我们算是创造了一个新行业，很少有人知道 " 随用随还 " 的办公设备租赁模式。

一提起企业办公设备租赁，别人可能会觉得那是某种 " 分期付款 "，进而疑惑 " 电脑这玩意儿还需要分期吗？"，我们只能一遍遍解释我们解决的是公司 IT 设备使用、维修的便利问题，而非用户的分期付款问题。有时甚至会用租车来类比——政府部门和很多公司的车一般都是租的，并不是因为买不起车，而是使用、维护更便利。

大约到了 2017-2021 年这段时间，现在回想起来最大的挑战就是快速增长下的融资问题——增长太快了，得不断找下一轮投资人。

我记得早期互联网公司融资都比较顺利，无非就是今年亏损 3000 万还是 5000 万的问题。我们一直属于很节约的公司，作为一家重资产模式的企业，易点云从初创到开始盈利累计亏损也就 2-3 个亿。

因为其实我们的业务在早期挺需要资金的，要不断买资产、搭建基础的系统和团队，当时有的投资人会建议我做得更快一些，我当时坚定地拒绝了，因为有些业务是有竞对的，而我们的业务没有竞对。

在有竞对的情况下跑慢了，那我必须想尽一切办法融到资去超越它。比如当年滴滴与快的竞争，如果对手在春节期间狂发红包而你不跟进，可能就丢失不少市场份额。而我们没有竞对，如果把自己的现金流拉爆了，把公司拉挂了，就死得太冤了，反而不如慢一点。

所以我们那时候定的战略叫 " 稳定快速增长 "，不是快速增长，也不是快速稳定增长，是把 " 稳定 " 放在前面，首先保证安全。

总的来说，第一阶段对周期的感知并不是太强烈，真正能感觉到并做出很多思考的是在经济进入下行周期后。

CEO 的核心工作：育人、挣钱、找方向

从 2021 到 2023 年是易点云的第二阶段，我觉得是一个比较痛苦的沉淀期。

那两年易点云的业务增长比较慢，既是遇到了经济的下行周期，也是企业内部的转型期，负螺旋叠加是很痛苦的，也让我思考了很多。

其实相比经济下行，企业内部的问题和挑战会更大。我特别认同一种说法：如果你的公司还没做到 100 亿美金，经济形势的变化跟你关系不大。

经济下行会对企业经营产生影响，但肯定不是最关键的因素。以易点云的业务来看，中国大约有 150 万家中型企业，我们的客户才覆盖 3 万家，只占其中的 2%，还有巨大的增长空间，外部环境的变化不可能把其中的需求都变没了，或许会使我们的增长放缓，但不是让我们到不了目的地的因素。

我感受最深的是经济下行会影响人的心态。以前有人说上市对于一家企业来说不一定是好事，因为上市会带来两个不好的结果：公司股价如果涨得快，大家就不想工作了；股价如果不涨，大家也不想工作了。

所以怎么看都是不想工作了，这背后反映的问题就是组织内部，尤其是高管群体缺乏长期主义使命，大家更多是来赚钱的，并不是来实现使命的。

有的公司可能在 2018、2019 年上市，这些公司的高管就能挣到不少钱，但如果公司上市时面临的是 2021-2023 年的资本市场环境，可能赚不到预期中的钱，那也是没有办法的，如果说高管群都为此感到绝望并且无心工作，怎么带好团队呢？

经济上行期本身业务就好做，资本市场也会给企业更高的估值，是一个双项正螺旋。但当经济下行时，业务本身就变得难做，核心团队本应投入更多精力来应对，但很多高管由于资本市场回报变差，工作的热情也随之减少，这样一叠加就会导致组织整体出现很大问题。

所以我们公司在这两年开始对组织进行了大幅度变革，对产品、供应链、财务、硬件、市场等负责人都进行了调整，并从去年开始我亲自兼任销售负责人。

变革过程中，我愈发觉得，赚钱、增长、股价等都是 " 果 "，而在组织里培养一群有使命、愿景的人是 " 因 "，企业一号位在这个阶段最重要的任务是 " 育人 "。

以前创投圈经常提到一句话叫 " 企业家最重要的三件事是找人、找钱、找方向 "，但我认为，CEO 的职责应该是 " 育人、挣钱、找方向 "，找方向肯定是要做的，但不是找人，而是育人，也不是找钱，是挣钱。

当然，这不是所有阶段公司的战略，而是公司到了成长期，有了一定的规模后比较适配的战略。

公司刚成立时可能只有那么几个核心创始人，就会找一些中高管加入进来，这时公司规模比较小，讲愿景、情怀也不太有说服力，大家基本都是为了赚钱而来。为了赚钱而来并不是不对，但这样的团队很难应对周期，因为公司早晚有面临困境、不那么赚钱的时候。

当公司盈利减少时，比如去年净利润 5000 万，今年只有 3000 万，作为中高层，能不能接受自身绩效打 6 折？还有没有热情继续投入到工作中？这对于外招的高管层来说是很难的考验。所以我们就需要培养一批真正认同公司使命和愿景的人。

当然，认同公司的使命和愿景并不是说不聊赚钱。我一直跟公司的高管讲，作为高管，不聊赚钱是不对的，但应该把赚钱放在第二位，能力的提升和长期目标的实现应该被放在第一位，就算聊赚钱，也应该更看重长钱和大钱。赚钱是我们能力提升带来的结果，你抓结果是抓不到的，只有抓过程才能带来结果。

因为企业一旦陷入到失速阶段，要想重新走出来并且继续增长，需要有非常强的组织建设的意愿和能力。我认为背后发挥最关键作用的首先是创始人有使命感，进而影响企业里非常核心的一群人，他们不会因为自己挣钱多少而或喜或悲，就想把事情做好，这样的团队整体上就能稳住，然后就能进行组织调整，选出更多有使命感的人。

当有越来越多这样的人出现时，组织就具有 " 高韧性 "，因为他们认同有些东西比收入更重要，或者说是有一种长期主义。

在不同的周期里打仗有胜就有败，真正的高韧性不仅是团队成员能经历低谷，还体现在能够胜而不骄，即便成功了也不会觉得自己很厉害——如果员工认为易点云将来会成为一家千亿美元的公司，会成为一家能作为中国办公 IT 基础设施的公司，那无论上市还是当下的成绩都不值一提。

说白了，高韧性组织能够比较平和地面对波谷和波峰，自然而然能穿越周期。

然后是 " 挣钱 "。

我一直认为做公司首先得把它做成个公司，什么意思呢？就是你得想着挣钱。这听起来特别傻。哪怕我们亏损的那两三年，我也想着怎么赚钱、怎么规模赚钱。

我觉得从 2010 年到 2020 年整个互联网高速增长、不聊赚钱，把市场氛围搞得有点怪，现在其实很多公司才逐渐回归到正常状态。现在依然还有很多思维停留在那个年代的人，觉得现在的市场有点不正常，其实 2010-2020 年中国互联网烧钱不求利润的阶段才不正常。大家赚好钱、分好钱，团队健康成长，这才是一个公司真正的常态。

所以即便易点云那几年是亏损的，我依然坚持在任何时候都以公司的健康经营为核心。

只要这群人不衰退

企业就不会衰退

第三阶段就是从 2024 年到现在，我们易点云在服务企业数、设备数上又重新恢复了较高速的增长，净利润较上年翻了 4 倍。主要还是因为之前进行的组织变革和沉淀，大家基本上有了很明确的目标，这样才能重新出发。

易点云的前台是服务，但又需要懂 IT、再制造、供应链，中间还有风控、融资。新电脑采购过来，如果坏了我们自己修，自己做再制造，给客户交付后，自有的工程师做 IT 服务，涉及到回收时我们还有处置平台，这个过程中的风控、资金等也都是我们自己解决。

这是一个综合体，单看其中涉及的好几块我们都是领先的，比如我们两小时达的服务体系是最快的；供应链领域我们是买电脑最便宜的；再制造领域我们有唯一的深度再制造工厂；我们还是唯一能对中小企业做通用风控体系的公司。它是多个领域壁垒的拼合体，这个拼合体会比单个领域更难做。

比如 IT 服务要想做到两小时达并不难，如果能多招一些人，多花点时间，多投点钱，肯定也能做到。但如果涉及五个复杂的领域，做起来的难度可能就不止 4-5 倍，而有可能是 8 倍甚至 16 倍。

虽然这是业务上的所谓 " 护城河 "，但我认为人才是最大的护城河。真正的护城河是跑得比别人快，在别人都跟上你做的一个东西后，你第二个已经做出来了。这就需要组织里大家的锐意创新。

我尤其感到欣慰的是过去几年易点云年轻人的迅速成长，从 2020 年至今我们公司新产生的高管里，80%-90% 都来自于内部的年轻人。

这些年轻人既有从业务条线出来的，比如销售条线、风控条线，也有从管培条线出来的。他们跟我相差接近 20 岁，是易点云新一代的管理者。

我有时候跟他们开玩笑，他们羡慕我是 CEO，我说我也很羡慕你们，一是将来你们也可以当 CEO，二是我跟你们这个年龄的时候，很多事没想明白，我做易点云时 35 岁了，你们现在才 25 岁，已经有了比较清晰的理念，还有一群人来互相帮助，那时候我们都没有。

有时候他们的成长速度让我挺惊讶的，这些年轻人学习的欲望、打仗的愿力，以及对这项事业的认可，让我很感动。这是公司的宝贵财富。

我们公司现在中高管外招的比例也就 10% — 20%，算是非常少了，基本开始切换成把内生性人才作为公司的主体，这也是为什么我一开始就说 " 育人、挣钱、找方向 "。公司把 80%-90% 的机会留给内部人才有好处也有坏处，好处是公司的年轻人肯定喜欢，坏处是公司的老一代人会比较累，因为首先要把人选出来，要花时间去带，还得愿意去承担短时间内新人经验不足带来的损失，给予他们逐步成长的时间和空间，这考验着公司管理层育人的愿力和决心。

如果我们认为 " 人 " 是公司最重要的核心资产，而不是现金，那育人的重要性就高于赚钱。如果公司的第一战略是组织和人才，那 CEO还应该亲自下场去做这件事。

所以现在我会自己培训中高管，而且会拉着他们出去跟其他公司进行交流。

当公司培育出足够多的人才后，他们就会自下而上发掘新业务、新产品，创新也成为一个 " 果 "。

有一种划分方法把成熟期的公司分为三种类型：业务驱动型、组织驱动型和创新驱动型。现在我们已经有一些产品是自下而上产生的，而并非来自于我的想法，这是因为组织慢慢进入到一种创新驱动的状态。

我有时候会想，什么是企业？可以理解为注册的营业执照，也可以理解为其中的一群人。我更多是从人的角度去理解，只要这群人不衰退，企业就不会衰退。

我记得大约七八年前融资的时候，有个投资人问我们 " 如果将来资产发生形态变化，比如类似于云电脑出现，你们那么多重资产，你会怎么办？"，我说我太开心了，为啥呢？

如果是静态看公司，认为公司就是其生产的产品或者账上的现金、市值，那就会很恐惧这个世界发生变化。但如果认为公司是这么一群有创新精神的人，那就会非常积极地拥抱各种各样的变化。

每当行业重新洗牌，最受影响的是这个行业的老大，但只要我们是锐意创新的一群人，新的服务形态、新产品的出现，对我们就都是利好的，因为我们的反应速度是最快的。

去年我们自己推出了 AH21、AI01 等爆款主机和一体机，有人问我对这些产品的定价要不要考虑我们之前的存量资产，我认为不用考虑，把红利留给客户就好。我们引领这个行业进入到了一个性价比更高的周期，哪怕我过去的资产少挣点也没关系，更多的客户喜欢才是根本。

可以这么说，只要公司有一群富有使命、愿景和创新精神的人，市场就会对你永远友好。

无论是公司发展，还是个人成长，我们总是会遇到局限。

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