从1.6元一把的雨伞说起：聊聊营销中的价格问题
本文来自微信公众号：小马宋，作者：小马宋，题图来自：视觉中国最近看到一个词，叫无利润繁荣。
然后就想到中学读政治经济课本时的一个故事，说资本主义国家在牛奶严重过剩时，会把牛奶倒入下水道。
当时恰值物质短缺的年代，我们当然无法理解这个现象。
前天看到一篇写电商的文章，说河北电商在疯狂地卷价格，作者截了一张多多页面的图，上面的 T 恤 1 块 5 一条，一把雨伞只要 1 块 6。
价格卷到这个程度，商家究竟能有多少利润呢？
其实一个产品最终的毛利，就是整个产业链能赚到的利润。
比如一把伞卖 1 块 6，我不知道厂家毛利是多少，我大胆假设是 6 毛钱毛利。
那这个生产伞的商家，电商运营人员，伞柄伞布伞骨等等所有的原材料供应商，前前后后的所有产业工人，他们做出一把伞能拿到的钱，总共就是这 6 毛。
而顾客并不能一天换一把伞，也不能穿一件 T 恤然后就扔掉。
这么低的毛利，只能让一个行业所有环节被压榨到从石头里榨油的程度。
这就是最近另一个流行词，叫做供应链压榨。
那我们能不能把 " 牛奶 " 也倒掉呢？
似乎也不行。
为什么呢？大概有几个原因。
1）牛奶的生产是需要饲养周期的，我们并不能瞬间扩大牛奶的供应，所以你倒掉了，就是切断了一部分供应。但鞋子、T 恤和雨伞这种，你不做了，别人立刻就可以做，供应几乎是瞬间和无限的。你无法通过烧掉仓库里的雨伞来调节供应。
2）过去牛奶的供应商，是少数大厂，他们之间要么是区域垄断，要么是可以互相串联协商的。这就会导致一致的行为，否则我倒掉了，你趁机去卖牛奶，那这个博弈就失败了，无法达到均衡。
但今天的雨伞厂家之间，虽然通讯发达，但由于竞争者繁多，他们无法达成价格联盟，倒牛奶这件事也就没法发生。
3）因为无法通过生产商联盟降价的方式达成一致，但雨伞生产商都投入了重资产，这是沉没成本，为了回收成本，那么微利也是利，于是就无限内卷价格。
最近的外卖大战，也是把价格卷到了极致。
还有国内新能源车的价格战。
有人会说，价格战好，这样最终受益的是消费者。
其实短期看确实是这样，因为你现在的确可以享受到 1.68 元一杯的奶茶。
但长期看，在这场疯狂的价格战背后，其实是满盘皆输。
当你在喝一杯 1.68 元的奶茶的时候，你开奶茶店的远房亲戚，正在为房租和员工工资发愁。
当你穿着 1.5 元一件的 T 恤，产业链上工人的工资，可能正在下降或者发不出来了。
当全社会都在内卷，你的老板也在为发工资发愁或者干脆破产清算了。
你要知道，消费者同时也是产业工人、小店老板、运营电商的白领，当商品价格内卷的时候，所有人的工资收入同时也会内卷，无人幸免。
理论上来说，价格内卷的最后，要么是一家独大，成为垄断型的结构，比如即时社交领域的微信，比如共享打车的滴滴，比如千团大战后的美团。
但绝大部分行业，会达到一个合理的均衡状态，即使最后的商家没有内部协商。
比如当年共享单车经过了颜色大战，最后剩下了小黄、小青、小蓝，背后的控制人分别是美团、滴滴和阿里。
当然你也会发现，今天的共享单车价格早就不是一次 1 块钱了。
因为 1 块钱根本不可能实现盈利，但也不可能无限加价，因为加价到一定程度，顾客会选择公交、自购或者打车，而且其他竞争者也会因为丰厚的利润而再次进场。
也许今天共享单车的定价，才是一个纳什均衡状态。
既不会暴利到吸引竞争者入场，也不会因为无利可图让商家放弃或者继续加价。
价格战有时候是一种无奈，有时候则是强大的企业发起的一种战略行动。
从正常的商业竞争来说，最应该发起价格战的，是具有网络效应或者巨大规模优势的行业。
比如社交软件，通常具有强大的网络效应，那么通过价格战就可以快速获得用户，建立企业网络效应的护城河。
360 杀毒软件用免费策略来抢占用户，也是一种有效的价格战，通常用户没有逃离换新的动机。
市场相对集中的行业，比如石油、白电，价格战也是行业领先者保护行业地位的一种方式，会让后来者知难而退。
但是，如果价格战无法换来垄断地位或者其他壁垒，那价格战本身是没有意义的，只能让全行业承受低毛利的痛苦。
大概十年前，我遇到过一个创业者，他们在山东某个城市经营成人用品。
当时成人用品的毛利很丰厚，他们雄心勃勃地要占领这个城市的成人用品市场，于是发起了价格战。
结果，这次价格战引起了同行的剧烈反击，整个城市的成人用品几乎都降价一半。
他们既没有达到自己的目的，最后还让整个行业失去了较高的毛利。
我在个人所著的《营销笔记》中讲过，价格取决于三个要素：成本、竞争、供需。
其中，竞争是影响价格的一个很重要因素。
美国商业历史上，德州仪器曾经发起过一次激烈的价格战，今天我们就回顾一下这个历史。
20 世纪 60 年代，波士顿咨询公司率先发现了经验曲线现象并提出了这个概念。
经验曲线其实是美国企业界普遍存在的一个现象：公司产品的生产成本会随着企业成立的时间和市场占有量的提升而下降，然后就会形成对同行的成本优势，这可能是因为规模效应，也可能是因为积累的行业经验提升了生产效率。
今天看这个概念，我们很容易理解，但放在当时，企业家似乎并没有发现这个现象，大多数厂商一般会认为大家的生产成本是相同的。商业经营的成功本质上其实是因为企业或者品牌在竞争中取得了竞争优势。而认知优势就是一种巨大的优势。这就像一个探索游戏，别人是在探索地图，而你早就知道宝物在哪里了。
后来波士顿咨询公司凭借经验曲线和波士顿矩阵两个工具在战略咨询界 " 封神 "，成为世界著名战略咨询公司。
对客户的服务，波士顿咨询公司的早期典型策略是：先设定一个市场占有率的目标，通过经验曲线来预测企业生产成本的下降幅度，然后直接降价到预期的生产成本附近，这样就等于是用未来的生产成本定价，然后用低价与市场上的同行竞争。
当同行还是一脸懵的状态时，企业已经快速占领了大部分市场。因为市场份额扩大，导致成本降低，达到了一个同行无法企及的低成本状态，如此基本就可以驱逐同行了。
波士顿咨询公司凭借经验曲线创造了一系列咨询战绩。
1970 年左右，波士顿咨询公司为德州仪器做战略咨询。
那时德州仪器正在生产计算器，而当时的一台计算器的价格高达 400~500 美元。波士顿咨询公司预测随着市场份额的上升以及技术的进步，计算器未来的价格会降到 10 美元左右，所以波士顿咨询公司建议德州仪器采取激进的定价策略大幅降低售价，并随着销量的提升逐渐向 10 美元一台的价格靠拢。
当然这个策略看起来非常有效，德州仪器计算器的销售量一路飙升，据当时波士顿咨询公司的某些咨询顾问回忆，其销售量增长有时会达到每月 40% 的水平。
德州仪器的计算器在 1971 年售出 300 万个，1973 年时售出 1700 万个，1974 年售出 2800 万个，1975 年售出 4500 万个，其年销售额最终也达到 1 亿美元，差不多占公司总收入的 1/10。
成本和价格也按波士顿咨询公司的预期下降，德州仪器在计算器市场中占据了绝对主导地位。
然而这只是一个看起来美好的结果。
因为波士顿咨询公司预测错了一件事，那就是竞争对手的反应。
因为当时经验曲线的概念还少有人知道，也极少有企业会根据降低后的价格预测未来的销量和成本结构，所以当一家企业把价格降低到现有成本之下，同行很少能看懂这家企业想做什么，结果就导致把大量市场份额让给降价的同行。
当降价的同行获得大量销售订单的时候，它们的成本就开始下降，从而达到一个极具竞争力的水平，这时候其他同行就只能退出竞争。
但是，德州仪器的同行却没有这么想。其竞争对手并没有知难而退，在看到计算器市场的迅猛增长后，美国国家半导体和罗克韦尔半导体等新公司都陆续加入这一业务的竞争之中，有些竞争对手直到后来也没有把市场拱手让给德州仪器。
1974 年美国经济进入衰退，计算器市场增长放缓，许多企业的产品价格最终也达到了德州仪器的水平，接着这些企业就展开了一场血腥的价格战。到 1975 年，计算器价格雪崩，德州仪器的库存大幅贬值，公司在一个季度就亏损了 1600 万美元。
德州仪器的例子有点极端，但根据竞争对手的价格水平来定价的方法和思路却是必要的。企业不太可能处在一个垄断市场上，消费者购买时也会考虑其他产品的价格，所以产品的定价不可能脱离对手的定价而独立存在。
任正非在一次答记者问的时候，提到苹果是一家非常伟大和值得尊敬的企业，他说如果苹果降价销售，其他手机品牌都会死掉，但苹果定价很高，有足够的利润空间，这让其他品牌也有生存空间，这是一种利己利他的智慧。
但我们在国内看到的就不是这样一种景象，每个品牌似乎都想做老大，还老想着消灭老二、老三，尤其是拿了投资的新品牌，关注份额甚于关注利润。
其实除了少数领域，市场上是需要并存多个竞争者的。国内有些企业，如果它在定价上损人利己我还可以理解，有些企业既损人又不利己，我就很难理解了。
一个行业的正常运行，最好是在保持一定利润的条件下在其他方面展开竞争，比如产品特色和服务优势等。
一味地卷价格，长远来看，最后甚至消费者都不会获利，全社会都会为低价内卷买单。
所以，我更欣赏那些卷技术，卷壁垒，卷战略的公司，他们才能形成真正的壁垒和竞争力。
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