交付率从60%到90%：揭秘丰田5W法则背后的管理哲学
作者 | 邓翔
华夏基石高级咨询师、资深顾问、生产管理专家，帮助完成多家上市企业的生产管理能力提升。客户包括日本牛尾电机、中国神州精工等。
来源 | 管理智慧 AI+
咨询合作 | 王老师：13801295388（微信同号）
文章仅代表作者本人观点。
引言
企业管理工作，在我看来既是工作、也是修行。
管理无尽头，修行无止境。
修行讲究的是是消除业果、防止沾染业果、导致业火缠身。
企业管理也是一样，要看清因果、消除真因、修得正果、防止业火缠身。听起来很务虚，实际上很真实。
01
丰田 5why 案例
举个例子，我们以前都学过 5Why 的丰田案例：
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问 " 为什么 "，我们才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
这个就是消除真因、得正果的正确管理方式和管理思维。
这里有 2 层意思：
第一，机器停了，是因为机器超载，保险丝烧断了，那么换了保险丝，将机器恢复生产了，那么结果符合需求，是否就可以了？
因果没有消除、业果仍然存在。这次是白天坏了，还有人修，如果是晚上呢？如果相关人员请假了呢？如果保险丝没有库存，而采购需要 3 天呢？
最后就可能因此导致一次大的设备故障，致使大规模停产，作为管理者则被业果引起的业火让自己焦头烂额。
第二，机器停了，造成影响产能的结果了。那么就扣绩效、扣奖金、处罚个人。
这种不管因果，只看结果的管理做法，必沾染业果、从而业火缠身。管理时间越长、业火积累得越多、管理越是各种不顺和抵触重重。
因此，管理的目的不是追求表面的结果，而是在看清因果的前提下，消除真因，从而让管理越做越顺，有更多的时间去提升管理能效。
02
没有消除真因的困境
例如，某企业的月度交期达成率只有不到 60%，所有管理人员忙的到处灭火，灭的焦头烂额：
辛苦一个月，还拿不到月度奖金，那么辛苦还拿不到该有的收入，大家怨气很大；动用那么多资源、喝了那么多酒，好不容易拿下的订单，结果没有按期交付，不仅没有没有赚钱还被罚了钱、丢了客户，销售团队怨气很大；投入那么资金进行技改，结果交付率还是一塌糊涂，老板怨气很大。
我在现场呆了一天，看到的是业火熊熊：
企业是非标定制化产品，而且是来料加工的非标定制化产品。
现场的习惯是，料来了、图纸来了，赶快下工艺，然后生产就开干。然后就是幺蛾子不断：
要么是料下来后才发现材质有问题；
要么是质量标准没有到，无法检验往下流；要么是到了某道工序才发现加工标准超过生产设备的加工上限，必须要增加工序或加工装；要么是员工技能不过关，造成质量不良，进行返工；
要么是销售一个电话给到车间某班长，直接将自己的订单提前下达；要么销售总监的一个指示，某订单就硬插进来，把其他加工到一半的物料开始腾挪找地方放……
最后就是，某些工序闲的要死、某些工序忙的要死；某些工序有空间料却流不过来、某些工序没有空间还不停有料流过来，堵的插不上脚；某些后道工序月初在车间晃膀子、月末为了冲业绩 24 小时连轴转都忙不过来……
企业老板也没有闲着，设备投了几百万，没有效果；月度考核 + 绩效奖金，没有效果；上信息化和数字化系统，没有效果；
请老师过来，指导现场搞 TQM、5S、标准作业手顺书、多技能工培养、标准流程、项目管理……
有提升，结果还是那样！但是，
离职率却明显上升，企业生产管理陷入一个恶性循环：
目标达不成、收入没有；各种管理工具还要落实、现场问题没有时间解决；
生产和管理压力大、员工和中基层管理留不住、新人补充很多、品质下降返修上升；
流程制度逐步流于形式、导入更多的管理工具和管理方法以及要求执行落地；
目标还是达不成……
如果不能从消除真因着手来导入管理工具，那么管理工作本身就是沾染因果、制造业火，最终就是业火缠身。
03
交付率从 60% 到 90% 的结果
有果必然有因，看到果，不仅仅要临时应对，更要去调查、消除真因。
一个果可能只有一个因，也可能有多个因。
所以，我就带着消除真因的思维，根据企业管理的逻辑，来导入相应的工具方法，来帮助企业扭转当前的现状。
首先，要明确统一一个认知，即非标定制化生产的 2 大前提：
一是符合加工要求的来料；二是资料交底（设计图纸、工艺加工标准、关键工序的质量标准和客户验收标准等）。
因此，先明确可供料的品质验收标准，并以客供料到厂 + 资料交底结束作为交期计算的依据，由销售、品质、技术与客户达成一致。
其次，明确生产管理的管理权威，将生产订单的优先顺序调整权限收回到生产管理岗位。
明确固化 3 天订单（后延长到一周）以及生产顺序，并不允许插单。
第三，将生产异常汇报与每日生产计划达成率与中基层管理绩效相结合进行考核，汇报当天的生产异常则可免责，反之则扣当日管理绩效。
根据汇报数据和损失金额，对质量、设备、工艺、生产员工技能等分别讨论和采取防止再发生对策，减少异常发生。
最后，在一周订单生产顺序固化的前提下，进行提前一周的生产负荷预排产。
提前识别瓶颈工序和人工缺口，提前进行人工调配和加工外发分流，实现各个工序加工节拍的平准化。
就这样，经过 6 个月时间的调理，终于从第 5 个月开始，将交付达成率提升到 90%。
没有增加大家太多的管理负担、没有导入太多的管理工具、没有增加太多的管理人员；
交付达成率提升了、大家收入增加、投入的设备也发挥作用了；
客户满意度也提高、大家反而有时间开始讨论和推进各种技改项目了；
销售业绩也增加了、企业老板和销售开始有时间去开发新市场和新客户了……
总结：
企业管理以目标为导向、以结果论英雄，作为老板，这种思维没有错。
但是从事企业管理的人要明白，不能只盯着目标、只看着结果，关键还在于实施的过程。
如果是以消除真因为目的，那么工作必然得正果；
如果只是为了眼前的结果，而临时应对或简单粗暴的针对人的处理，那么得到的不是正果，而是沾染因果，最后可能就因为积累太多业火，从而让自己疲于奔命。
因此，企业管理工作，在我看来，既是工作也是修行。只有带着修行的思维，看清当前问题背后的真正的因果，明确消除真因的真正逻辑，从而以消除真因为目的的开展管理工作，才能修得管理的正果。
